khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Châu ở phần sau. Các phơng pháp
đánh giá bao gồm:
- Phơng pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lợc
- Phơng pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển
- Phơng pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp.
1. Phơng pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lợc
1.1. Phân tích theo cấu trúc
Về thực chất phơng pháp này đợc ứng dụng hiệu quả trong phân tích khả
năng cạnh tranh của một ngành hơn là cho một doanh nghiệp. Tuy nhiên chúng ta
vẫn có thể ứng dụng phơng pháp này trong phân tích đối với một doanh nghiệp.
Quan điểm quản trị chiến lợc đợc thể hiện khá hoàn chỉnh trong những năm
1980 qua các công trình của Porter (1980 và 1990). Chính vì vậy, điều này cũng
dễ hiểu là việc phân tích theo cấu trúc của cách tiếp cận này chính là nền cho
"khối kim cơng" các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh quốc gia. Phân tích theo
cấu trúc cũng đợc đánh giá là rất có u thế trong nghiên cứu tình huống (case-
study) và trong nhận thức động thái ngành.
Theo phơng pháp phân tích này, đối với mỗi ngành, dù là trong hay ngời n-
ớc, bản chất cạnh tranh nằm trong 5 nhân tố cạnh tranh.
1. Sự thâm nhập ngành của các công ty mới;
2. Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế;
3. Vị thế giao kèo của các nhà cung ứng;
4. Vị thế giao kèo của ngời mua;
5. Sự tranh đua của các công ty hiện đang cạnh tranh.
5
Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lợng
Mỗi một trong năm lực lợng này lại chịu ản hởng của nhiều yếu tố khác, mà
bản thân các yếu tố đó cũng cần phải đợc nghiên cứu để tạo ra bức tranh đầy đủ về
sự cạnh tranh trong một ngành. Sự tác động qua lại giữa năm lực lợng quyết định
một ngành hấp dẫn nh thế nào đối với các doanh nghiệp đang ở trong đó.
Mô hình năm lực lợng hoàn chỉnh hơn rất nhiều so với một tập hợp các mô
hình giáo khoa, nhng nó cũng kém rõ ràng hơn rất nhiều. Nó đợc sử dụng cho
hàng chục loại thị trờng khác nhau nhng nó lại không cung cấp những dự đoán rõ
ràng về kết quả của các cấu trúc thị trờng đó. Thực tế, giá trị của nó không nằm ở
chỗ cung cấp những dự đoán cho mỗi kiểu ngàn, mà ở chỗ cung cấp cho các nhà
quản lý một danh mục đầy đủ có thể sử dụng để xác định những đặc điểm quan
trọng nhất của sự cạnh tranh trong một ngành. Các đặc điểm này tạo ra xuất phát
điểm để các doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lợc cạnh tranh hiệu quả.
1.2. Phân tích theo lợi thế cạnh tranh trên các nguồn lực riêng biệt
6
Những người gia nhập
tiềm năng
Người
cung
ứng
Sức mạnh của
người cung ứng
Các đối thủ cạnh
tranh
Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
đang tồn tại
Người
mua
Sức mạnh của
người mua
Mối đe doạ gia nhập
Các sản phẩm
thay thế
Mối đe doạ thay
thế
Nguồn lực phải thực giá trị, nghĩa là nó có đóng góp tích cực cho việc khai
thác vị thế của công ty trên thị trờng.
Nguồn lực phải hiếm hoi các đối thủ cạnh tranh không thể có đợc một cách
rộng rãi.
Nguồn lực phải có tính khó bắt trớc hay mô phỏng
Nguồn lực không dễ bị thay thé bởi nguồnlực khác.
Nói ngắn gọn, lợi thế cạnh tranh - mục tiêu của quản trị chiến lợc - đòi hỏi
các nguồn lực của công ty phải khác biệt, rất khó lu chuyển và bắt trớc. Và nh vậy,
ngay đối với một ngành, việc phân tích theo cấu trúc với năm nhân tố cạnh tranh
cũng phải tính đến, "những đặc thù nguồn lực" của một số công ty để tránh cái gọi
là một chính sách phù phù hợp với mọi kiểu loại công ty.
2. Phơng pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển.
quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thơng mại truyền thống xem xét
lợi thế cạnh tranh hay tính cạnh tranh đối với một sản phẩm (đồng nhất) qua lợi
thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Cách xem xé theo quan điểm tân cổ
điển có phần phiến điên; nó thờng còn bị phê phán là yếu về phân tích động thái
và hơn thế nữa, việc đo lờng chi phí và nhất là năng suất (nh năng suất tổng hợ các
nhân tố TFP) phải dựa trên những giảthiết không thật phù hợp với thực tế.
Tuy nhiên, các phân tích định lợng phản ánh tính cạnh tranh ngành/ công ty
theo quan điểm này vẫn đợc sử dụng rất rộng rãi. Trớc hết, chi phí các nhân tố sản
xuất vẫn còn là một điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh, nhất là đối với các nớc
đang pt và lại trong quá trình hội nhập thơng mại quốc tế. Hơn nữa, các chỉ số chi
phí còn cho phép xác định đợc những ngành/công ty có đóng góp tích cực cho nền
kt xét về phúc lợi xã hội và do vậy, những can thiệp chính sách của chính phủ là
phù hợp hay không. Dới góc độ công ty, các chỉ số đó sẽ cho biết liệu công ty có
khả năng cạnh tranh và tồn tại hay không trong môi trờng giá cả thị trờng đã định
và cả trong các bối cảnh có sự thay đổi chính sách (nh chính sách thơng mại chẳng
hạn).
3. Phơng pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp.
7
Theo quan điểm tổng hợp, tính cạnh tranh của một ngành/công ty là "năng
lực duy trì đợc lợi nhuận và thị phần trên các thị trờng trong và ngoài nớc" (Van
Duren, Matin, và Westgren 1991). định nghĩa này đợc xem là nhất quán với mục
tiêu kd, nhng lại cũng phù hợp với các mục tiêu của chính sách kt và thơng mại
của chính phủ.
Qua điểm tổng hợp kết hợp các quan điểm quản trị chiến lợc, tân cổ điển và
kinh tế học về tổ chức công nghiệp, cố gắng đo lờng tính cạnh tranh, đồng thời chỉ
ra những nhân tố khuyến khích hay ngáng trở tính cạnh tranh. Hình 4 là tập hợp
các chỉ số và nhân tố làm cơ sở cho việc đánh giá tính cạnh tranh theo quan điểm
tổng hợp.
bảng 1: Khung khổ đánh giá tính cạnh tranh
Các chỉ số do tính cạnh tranh
Lợi nhuận
Các chỉ số (lợng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh:
Năng suất
- Lao động
- Tổng hợp
của các nhân
tố
Công nghệ
- Chi phí
cho nghiên
cứu và phát
triển
- Cấp độ
- Thay đổi
- Sản phẩm
- Chất lợng
- Sự khác
biệt
Đầu vào &
chi phí
- Giá cả
đầu vào
chủ yếu
- Hệ số chi
phí các
nguồn lực
Mức độ tập
trung
- 4 công ty
lớn nhất
Các điều
kiện về cầu
Độ liên kết
- Vị thế ng-
ời cung
ứng
- Vị thế ng-
ời mua
Tính cạnh tranh chịu tác động của những nhân tố
Kiểm soát bởi công
ty
- Chiến lợc
- sản phẩm
- Công nghệ
- Đào tạo
- Nghiên cứu và
phát triển (nội bộ)
- Chi phí
- Liên kết
Kiểm soát bởi chính
phủ
- Môi trờng kinh
doanh (thuế, lãi
suất, tỷ giá)
- Chính sách N. cứu
& phát triển
- Đào tạo & giáo
dục
- Liên kết
Kiểm soát đợc phần
nào
- Giá đầu vào
- Các điều kiện về
cầu
- Môi trờng thơng
mại quốc tế
Không thể kiểm
soát đợc
- Môi trờng tự nhiên
(nguồn: Theo Van Duren, Martin, và Westgren)
Trong khung khổ đánh giá này, các chỉ số (lợng và chất) hàm chứa tính
cạnh tranh là những chỉ số quan trọng nhất. Việc đánh giá thành công hay thất bại
8
Thị phần
phụ thuộc rất nhiều vào khả năng phân tích những chỉ số này. Do đó, chúng ta cần
hiểu rõ hơn về các chỉ số này:
Xét tổng thể, cách phân tích theo quan điểm tổng hợp cho phép trả lời ba
câu hỏi cơ bản khi nghiên cứu tính cạnh tranh của một ngành/công ty:
1. Ngành/công ty đó có tính cạnh tranh nh thế nào?
2. Những nhân tố nào thúc đẩy hay có đóng góp tích cực, còn những nhân
tố nào hạn chế hay có tác động tiêu cực đối với tính cạnh tranh của ngành/công ty?
3. Những tiêu chí gì cần đặt ra cho chính sách để nâng cao tính cạnh tranh
của ngành/công ty? Những chính sách, chơng trình và công cụ nào của chính phủ
đáp ứng đợc các tiêu chí đó?
Có thể nói khung khổ đánh giá tính cạnh tranh ngành/công ty theo quan
điểm tổng hợp thể hiện đầy đủ cả những phân tích định tính và định lợng và cả
những quan sát lĩnh và động. Với những u điểm nổi bật nh vậy, phơng pháp này sẽ
đợc lựa chọn để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu
trong phần sau.
Các biện pháp thông dụng để tăng cờng khả năng cạnh tranh.
Bằng việc phân tích nội dung và u, nhợc điểm của các phơng pháp đánh giá
khả năng cạnh tranh, chúng ta đã thống nhất sử dụng phơng pháp đánh giá tổng
hợp ở phần sau. nền tảng cơ bản của phơng pháp đánh giá cạnh tranh tổng hợp là
t tởng "kinh doanh là một quá trình liên tục"
sơ đồ 2: Quá trình kinh doanh cơ bản của một doanh nghiệp
Toàn bộ những yếu tố, hoạt động của quá trình kinh doanh từ giai đoạn nua
đầu vào đến tiêu thụ đều tham gia tạ nên khả năng cạnh tranh. Vì vậy, rõ ràng
những yếu tố nào là thế mạnh cạnh trnah của công ty, đồng thời những yếu tố nào
là hạn chế.
Để phù hợp với phơng pháp đánh giá tổng hợp, những biện pháp tăng cờng
khả năng cạnh tranh mà chúng ta xây dựng dới đây phải tác động đến toàn bộ các
9
Mua đầu
vào
Sản xuất
Đầu vào
Đầu ra
Tiêu thụ
yếu tố của quá trình kinh doanh. Những yếu tố là thế mạnh sẽ đợc tiếp tục khai
thác phát huy, còn những yếu tố hạn chế phải đợc khắc phục.
Tuy nhiên, xây dựng đồng đồng bộ các biện pháp là khối lợng công việc rất
lớn, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức, có thể vợt quá khuôn khổ hạn chế củamột
chuyên đề tốt nghiệp. Do khả năng và thời gian có hạn, và cũng phù hợp với kiến
thức chuyên ngành của sinh viên khoa Thơng mại, tác giả xin chỉ tập trung vào các
biện pháp tăng cờng khả năng cạnh tranh trong tiêu thụ của doanh nghiệp.
Theo đó, chúng ta có 3 nhóm biện pháp lớn:
Các biện pháp liên quan đến sản phẩm
Các biện pháp liên quan đến giá cả
Các biện pháp liên quan đến dịch vụ
Các biện pháp sau đây sẽ đợc xé riêng lẻ. Nhng trong thực tế, các công ty
thờng áp dụng tổng hợp các biện pháp này. Tuỳ vào từng thời kỳ nhng vẫn phải sử
dụng các công cụ khác mang tính hỗ trợ.
4. Các biện pháp liên quan đến sản phẩm
Muốn xây dựng các biện pháp liên quan đến sản phẩm thành công, điểm
đầu tiên là phải hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp đa ra bán trên tị tr-
ờng. Nếu chỉ hiểu sản phẩm theo quan niệm truyền thống - từ góc độ sản xuất
thông qua hình thức biểu hiện bằng vật chất, chúng ta không thể xây dựng đợc các
biện pháp một cách sáng tạo, linh hoạt. Cách thức tiếp cận thích hợp hơn phải xuất
phát từ góc gộ ngời tiêu dùng. Theo cách thức này, sản phẩm là sự thoả mãn một
nhu cầu nào đó của khách hàng.
4.1. Đa dạng hoá sản phẩm
Thực chất đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản phẩm,
tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của doanh nghiệp. Đa dạng hoá sản
phẩm là cần thiết và khách quan đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì:
Sự tiến bộ nhanh chóng, không ngừng của khoa học công nghệ cùng
với sự phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trờng làm hco vòng đời
sản phẩm bị rút ngắn, doanh nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm
10
hàng hoá để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế nhau. Đa dạng hoá sản phẩm sử
dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, thực hiện khấu hao nhanh
để đẩy nhanh quá trình đổi mới công nghệ.
Nhu cầu của thị trờng rất đa dạng phong phú và phức tạp, đa dạng hoá
sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thị trờng và nh vậy doanh
nghiệp sẽ thu đợc nhiều lợi nhuận hơn.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đa dạng
hoá sản phẩm là một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh.
Đa dạng hoá sản phẩm cho phép tận dụng đầy đủ hơn những nguồn lực
sản xuất d thừa của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
4.2. Không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm
Nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển thì thị trờng càng đòi hỏi phải có
loại sản phẩm có chất lợng cao, đảm bảo sự thoả mãn cao nhất cho ngời tiêu dùng.
Nâng cao chất lợng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thể hiện ở các khía canh:
Chất lợng sản phẩm tăng lên nhờ đó thu hút khách hàng, tăng khối l-
ợng hàng hoá bán ra, tăng đợc uy tín của sản phẩm, mở rộng đợc thị tr-
ờng.
Nâng cao chất lợng sản phẩm có nghĩa là nâng cao đợc hiệu quả sản
xuất.
Chất lợng sản phẩm đợc hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản
xuất xong sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố động đến chất lợng sản
phẩm: thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất, chất lợng nguyên vật liệu, khả
năng máy móc thiết bị và tình trạng công nghệ chế tạo, đặc biệt là chất lợng lao
động. việc nâng cao chất lợng sản phẩm không phải là trách nhiệm của một số bộ
phận, cá nhân mà là trách nhiệm của toàn bộ bộ phận, thành viên của công ty. Vì
vậy để nâng cao chất lợng sản phẩm công ty có thể áp dụng nhiều cách thức nhứ:
Nâng cao hoạt động thiết kế sản phẩm
11
Nâng cao khả năng máy móc thiết bị, trình độ công nghệ
Nâng cao tay nghề và ý thức của ngời lao động
áp dụng hệ thống quản lý chất lợng hiện đại nh hệ thống quản lý chất
lợng toàn diện TQM hay bộ tiêu chuẩn ISO
Nói chung các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh liên quan đến sản
phẩm luôn đợc coi là vũ khí u tiên nhất. Nó cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ
rệt. Những công ty thànhcông trên thị trờng Việt Nam gây đây nh công ty giầy dép
Biti's, công ty sữa Vinamilk, công ty Nhật Linh với sản phẩm ổn áp LIOA đều
sử dụng rất hiểu quả nhóm biện pháp này. Sản phẩm của họ luôn đợc ngời tiêu
dùng a chuộng vì mẫu mã đẹp chủng loại phong phú và chất lợng cao.
5. Các biện pháp liên quan đến giá.
Trong kinh doanh, giá là một nhân tố có thể kiểm soát mà doanh nghiệp có
thể sử dụng để thực hiện các mục tiêu chiến lợc, kế hoạch kinh doanh. Nhng giá
cũng là một công cụ rất khó sử dụng để làm vũ khí cạnh tranh. Một điều thờng dễ
nhầm lẫn là muốn sử dụng giá là công cụ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải xác
định giá thấp. Tất nhiên nếu doanh nghiệp luôn có thể xây dựng đợc một mức giá
thấp hơn đối thủ thì rất tốt. Nhng đây là điều không thể. Trong thực tế, doanh
nghiệp có thể sử dụng giá là công cụ cạnh tranh nếu xây dựng một chính sách giá
thành công. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các biện pháp cạnh tranh bằng công cụ
giá và quan trọng hơn là xem xét cơ sở để thực hiện các biện pháp này.
5.1. Xây dựng mức giá thấp.
Mục tiêu của việc xác định mức giá là đa ra một giá "tốt nhất" dới con mắt
của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong trờng hợp
sản phẩm có tiêu chuẩn chất lợng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một mức giá luôn
hạ hơn so với đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra hình ảnh tốt về doanh nghiệp
để hấp dẫn họ. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các khách hàng nhạy cảm về
giá và nhu cầu về sản phẩm co giãn. Giá có tính cạnh tranh cho phép thúc đẩy tăng
trởng "cầu hớng vào doanh nghiệp" để duy trì và tăng trởng doanh số bán.
Điều kiện để áp dụng biện pháp cạnh tranh này là doanh nghiệp phải sản
xuất sản phẩm với giá thành thấp và giảm đợc các phí tổn thơng mại.
12
Giá thành sản phẩm đợc cấu thành bởi chi phí nguyên nhiên vật liệu, động
lực, chi phí nhân công trực tiếp sản xuất và khấu hao TSCĐ hay còn gọi là chi phí
TSCĐ và một số chi phí khác phục vụ trực tiếp cho sản xuất.
Để hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp cơ
bản nh:
Giảm chi phí nguyên vật liệu
tổ chức tốt công tác thu mua nguyên vật liệu
Tối thiểu hoá chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu
Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu
áp dụng máy móc và công nghệ mới để nâng cao năng suất lao động.
Giảm chi phí nhân công trong chi phí sản xuất sản phẩm.
Giảm chi phí cố định, chi phí điện nớc.
ở thị trờng Việt Nam đã có một số công ty thành công khi sử dụng biện
pháp này. Điển hình thành công có thể kể để công ty bột giặt với sản phẩm bột
giặt Vì Dân rất đợc a chuộng trên thị trờng nông thôn vì giá rất phù hợp với túi
tiền của đối tợng tiêu dùng là nông dân.
5.2. áp dụng chính sách giá hiệu quả
Bên cạnh việc sử dụng mức giá thấp, các doanh nghiệp có thể sử dụng một
số chính sách giá hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh. Các cính sách giá
đúng cho phép doanh nghiệp có thể định giá và quản lý giá có hiệu quả trong kinh
doanh. Chính sách định giá thể hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải
quyết khi đặt mức giá giúp cho việc chấp nhận giá và ra quyết định mua sắm của
khách hàng đợc dễ dàng hơn. Nếu thực hiện đợc điều này, công ty đã có thể nâng
cao khả năng cạnh tranh.
6. Các biện pháp liên quan đến dịch vụ
Không bị hạn chế trong một số hình thức cụ thể nh các biện pháp cạnh
tranh trên, các biện pháp liên quan đến dịch vụ đợc thực hiện rất đa dạng. Đây là
công cụ cạnh tranh rất lợi hại. Vì thế các dn rất a dùng biện pháp này. Thực hiện
dịch vụ, doanh nghiệp không chỉ nhằm mục tiêu bán hàng tức thời mà nhằm mục
13
tiêu lớn hơn là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong tâm trí khách
hàng. doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động dịch vụ sau:
6.1. Dịch vụ trớc bán hàng:
Để thuyết phục khách hàng mua hàng, dn cần phải tiến hành các hoạt động
dịch vụ ngay cả trớc kih có sự tiếp xúc giữa ngời bán hàng và ngời mua . Những
hoạt động này bao gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo, chào hàng,
về các loại hàng hoá và các dịch vụ kèm theo., các dịch vụ về chuẩn bị hàng hoá,
đóng gói sẵn theo yêu cầu của khách hàng, triển lãm hàng hoá tại các hội chợ, giới
thiệu sản phẩm và bày mẫu hàng Những dịch vụ này có tác dụng làm khách
hàng biết về sản phẩm của công ty, tin tởng vào nó và gia tăng nhu cầu tiêu dùng.
6.2. Dịch vụ trong bán hàng.
Tại thời điểm bán hàng, ngời bán có cơ hội giao tiếp với ngời mua. Vì thế
đây là một cơ hội rất tốt để thực hiện dịch vụ đối với ngời mua. hoạt động dịch vụ
có thể đợc thực hiện rất đa dạng nh bao gói hàng hoá, vận chuyển theo ý ngời
mua, hớng dẫn trong quá trình mua hàng. Những hoạt động dịch vụ đợc thể hiện
tốt luôn đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
6.3. Dịch vụ sau bán hàng.
Bán đợc hàng xong không có nghĩa là không phải thực hiện tiếp tục các
hoạt động dịch vụ. Thực tế hoạt động dịch vụ sau khi bán quan trọng không kém
gì hoạt động trong khi bán. Hoạt động này thờng bao gồm chăm sóc khách hàng
khi bán hàng, khắc phục sự cố và giải đáp những yêu cầu của khách hàng. Những
hoạt động nh vậy giúp công ty xây dựng đợc một mối quan hệ chặt với khách
hàng.
Chúng ta có thể kể đến rất nhiều các trờng hợp thành công khi sử dụng công
cụ cạnh tranh. Ví dụ nh: công ty xe máy Honda đang chiếm một thị phần rất lớn
trên thị trờng xe máy Việt Nam. Sản phẩm của công ty ngoài chất lợng tốt, giá hợp
lý mà còn dễ dàng đợc sửa chữa nhờ một hệ thống các cửa hàng do Honda uỷ
nhiệm trên khắp cả nớc với phụ tùng rất dễ mua.
Rõ ràng sử dụng công cụ cạnh tranh này, công ty không cần phải huy động
nguồn lực lớn nh các biện pháp khác. Nhng nó lại đòi hỏi các công ty phải có một
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét