đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đề án môn học Thầy giáo hớng dẫn:TS. Phan Kim Chiến
tổ chức và quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, đặc điểm tâm sinh lý, nhu cầu và
động cơ cá nhân, hoàn cảnh và môi trờng làm việc
6.Việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải đợc xem
xét trên hai mặt: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Nghĩa là, việc sử dụng nguồn
lực này phải đem lại lợi ích kinh tế- xã hội cho doanh nghiệp. Vấn đề khai thác, sử
dụng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ là vấn đề riêng của mỗi
doanh nghiệp mà còn là vấn đề của xã hội.
7.Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không phải tự nhiên mà có, cũng không
phải tự thân nó đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh mà
phải trải qua một qua trình tuyển chọn, đào tạo và phát triển.
II. Nội dung, nguyên tắc, tổ chức của công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
1.Nội dung:
1.1Khái niệm:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, đợc
điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách.
Theo định nghĩa này ta có 3 loại hoạt động khác nhau đó là: đào tạo, giáo dục và phát
triển.
Đào tạo: là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện chức
năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai, có thể cho
ngời đó chuyển tới một công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa rên những định hớng tơng lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết
cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con ngời.

1.2.Vì sao các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực:
Có ba lí do sau:
Thứ nhất: Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự
bù đắp và bổ sung này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động
trôi chảy.
Thứ hai: Để chuẩn bị cho những ngời lao động thực hiện đợc những
trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay
đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
Thứ ba: Để hoạn thiện khả năng của ngời lao động (thực hiện những
nhiệm vụ hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách hiệu quả hơn).
1.3.Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
Thứ nhất: Giảm bớt đợc sự giám sát vì đối ngời lao động đợc đào tạo họ là
ngời có thể tự giám sát.
Vũ Thị Khuyên lớp QLKT 40A
7
Đề án môn học Thầy giáo hớng dẫn:TS. Phan Kim Chiến
Thứ hai: Giảm bớt những tai nạn vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn
chế của con ngời hơn là những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điều
kiện làm việc.
Thứ ba: Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do có nguồn
đào tạo dự trữ để thay thế.
2.Nguyên tắc và mục đích của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
2.1 Nguyên tắc:
Thứ nhất: Con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi ngời trong
một tổ chức đều có khả năng để phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển để
giữ vững sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh của cá nhân họ.
Thứ hai: Mỗi ngời đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi ngời là một con ngời cụ
thể, khác với những ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có thẻ kết
hợp đợc với nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
-Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cờng sự đóng
góp của họ cho tổ chức.
-Thu hút và sử dụng những ngời có đủ năng lực, trình độ.
-Đạt đợc giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của ngời lao động
làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác những mong đợi của ngời lao động qua đào tạo và phát triển là:
-ổn định để phát triển.
-Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức.
-Cố những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến
đợc nhiều nhất.
-Đợc cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
Thứ t : Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao động là một sự đầu t sẽ
sinh lợi đáng kể vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phơng tiện để đạt đ-
ợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
2.2 Mục tiêu của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực:
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển các nguồn lực-
đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực hiện chức năng, nhiệm vụ một
cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển một
thái độ hợp tác tự nguyện giữa những ngời lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng
phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể bảo
đảm một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ.
Mục tiêu cơ bản của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực trong một doanh
nghiệp gồm các mục tiêu sau:
Thứ nhất: Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân
lực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động, phát triển và đào tạo có tổ chức của
Vũ Thị Khuyên lớp QLKT 40A
8
Đề án môn học Thầy giáo hớng dẫn:TS. Phan Kim Chiến
những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của ngời lao
động ở mọi trình độ.
Thứ hai: Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những
chơng trình phát triển và đào tạo.
Thứ ba: Xây dựng một phơng án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển
từng thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp, sắp xếp theo thứ tự
những nghề chủ yếu.
Thứ t : Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao
động và lĩnh vực có liên quan.
Thứ năm: Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý
và ngời lao động. Thông tin ngợc có liên quan đến bộ phận, động cơ của ngời lao
động và tơng tự.
3.Tổ chức phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
Bất kì kiểu cơ cấu nào về tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn chính
phải thoả mãn là phải góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh của
doanh nghiệp.
Việc phát triển nguồn nhân lực thực ra không phải vì họ chỉ có vai trò ngời
giúp việc thuộc về bộ phận quản lý nhân lực. Quản lý theo kiểu mệnh lệnh- hành
chính khác với quản lý theo kiểu phát triển các nguồn nhân lực. Kiểu quản lý mệnh
lệnh hành chính gắn với tệ quan liêu thù địch, xét xử và cố chấp về giờ giấc trong
làm việc. Còn chiến lợc phát triển nguồn nhân lực là vấn đề con ngời, giáo dục hoạt
động và lợi ích của ngời lao động và cả bộ phận quản lý.
Nhiều tổ chức sử dụng những ngời quản lý nhân lực, đồng thời cũng có một
phòng phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lập. Loại cơ cấu này thờng có trong các
doanh nghiệp loại trung bình và trong một số tổ chức lớn, nơi mà chức năng đào tạo
có tầm quan trọng. Bộ phận này liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị hay quản
trị trởng của doanh nghiệp, vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đợc
tách ra từ chức năng quản trị nhân lực. Những chuyên gia về phát triển nguồn nhân
lực đợc gọi là: Ngời quản lý nguồn nhân lực, ngời quản lý phát triển sức lao động, ng-
ời đào tạo, nhân viên đào tạo, chuyên gia đào tạo hay giám đốc đào tạo, phải đảm
nhận những vai trò khác nhau phối hợp với môi trờng làm việc của họ. Để đạt đợc
hiệu quả họ phải là những ngời có kiến thức, sáng tạo, suy nghĩ rộng, biết phối hợp
hành động, ham hiểu biết và thông minh, họ là ngời giỏi về quan hệ với con ngời, có
tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về phân tích và xây
dựng các quan niệm.
Về kiến thức, chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực nên có kiến thức về
những môn khoa học xã hội hay hành vi c xử nh tâm lý học, tâm lý xã hội học, giáo
dục học Cũng là hoàn toàn có ích cho ngời chuyên gia phát triển nguồn nhân lực,
nếu họ có kiến thức về những môn nh qui hoạch tuyến tính, lý thuyết hệ thống, kỹ
thuật, công nghệ thông tin, marketing, sản xuất
Mục đích toàn bộ của việc kết hợp những môn học là đa đến kiến thức rộng và
xa hơn ngoài chuyên môn hẹp của họ. Nếu chỉ có chuyên môn hẹp sẽ gặp khó khăn.
Vũ Thị Khuyên lớp QLKT 40A
9
Đề án môn học Thầy giáo hớng dẫn:TS. Phan Kim Chiến
Chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực và bộ phận đào tạo cần phải có kiến thức
rộng và kỹ năng cao để đảm đơng đợc vai trò quan trọng của nó.
III. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
1.1: Tại sao cần phải đào tạo và phát triển ?
Đó là một câu hỏi mà hầu nh ai cũng có thể giải đáp đợc. Đối với một công ty
mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng
nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có
ngời biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đó là cha kể các nghiệp vụ có tính cách vô
hình nh các kỹ năng quản trị. Đối với một công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn
luyện và giáo dục lại là vấn đề khác. Họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng
nào, dù lâu hay mau thì ngời mới tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo.
Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với một tốc độ
chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ
này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống
của mọi ngời trong doanh nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo
thấy cần phải trang bị cho mọi ngời các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự
thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
1.2: Tiến trình đáp ứng với sự thay đổi.
Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức nhân sự là điều tất yếu phải xảy ra. Tổ chức
nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công nhất.


Vũ Thị Khuyên lớp QLKT 40A
10
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Thấy được nhu cầu cần thay đổi
Lựa chọn PP đào tạo- phát triển thích hợp
Giảm bớt sự đối kháng với thay đổi
Thực hiên sự thay đổi
Triển khai chức vụ mới
Đánh giá sự hiệu quả của đào tạo-phát triển
Đề án môn học Thầy giáo hớng dẫn:TS. Phan Kim Chiến
Hình 1: Tiến trình thay đổi trong tổ chức.
Hình 1: Tiến trình thay đổi trong tổ chức.
Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit, p.265.
Hình trên cho thấy tiến trình diễn ra trong 6 giai đoạn. Giai đoạn đầu là rất
quan trọng vì nó là tiền đề cho mọi vấn đề. Nếu cấp lãnh đạo không thấy, không ý
thức hay không chấp nhận nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp đang trên bờ phá sản.
Đây là vấn đề mấu chốt của các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay. Đó là xự đối
kháng giữa t tởng bảo thủ và t tởng đổi mới tại Việt Nam hiện nay.
Sự đổi mới hay thay đổi nhân sự trong một tổ chức không bao giờ diễn ra một
cách êm ái, phẳng lặng. Khi cấp lãnh đạo dã ý thức đợc các nhu cầu thay đổi và lựa
chọn các phơng pháp đào tạo và phát triển thích hợp, tức thì trong tổ chức sẽ nảy sinh
một lực lợng đối kháng- lực của những ngời sợ thay đổi, đây là điều tự nhiên. Sự
chống đối này không nên qui cho cá tính nội tại của nhân viên nhng nên giải thích d-
ới khía cạnh những kì vọng và kinh nghiệm trong quá khứ. Để giảm bớt sự đối kháng
này, cần phải:
-Tạo sự tin tởng nơi công nhân vào cấp quản trị liên hệ trực tiếp đến kinh
nghiệm trong quá khứ của họ. Nếu trớc kia sự thay đổi đã làm cho họ điêu đứng thì
bây giờ chắc chắn họ tránh những thay đổi. Khi cấp quản trị trớc đây bóp méo những
kết quả của những thay đổi thì bây giờ chắc chắn bây giờ sự đối kháng sẽ mạnh mẽ
hơn nhiều. Ngợc lại nếu cấp quản trị theo tinh thần khách quan, thẳng thắn thì công
nhân viên sẽ tin tởng hơn. Mức độ tin tởng của công nhân viên không thể đợc xây
dựng một sớm một chiều đợc. Đó là cả một quá trình lâu dài.
Vũ Thị Khuyên lớp QLKT 40A
11
Đề án môn học Thầy giáo hớng dẫn:TS. Phan Kim Chiến
-Cấp quản trị nên công khai hóa công việc đổi mới. Ngợc lại, cấp quản
trị sẽ tạo ra sự sợ hãi và mất tin tởng thì hậu quả là những lời bàn tán, xì xào và cứ lan
rộng mãi tạo cho công ty một bầu không khí làm việc căng thẳng.
-Tích cực hơn nữa, kinh nghiệm cho thấy nếu chúng ta cho công nhân
viên tham gia vào các buổi thảo luận về thay đổi hay đổi mới một cách công khai, sự
phản kháng có thể sẽ giảm đi và đôi khi không còn nữa.
Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng này thì các chơng trình đào
tạo và phát triển mới đạt kết quả tốt. Và chỉ khi đó chúng ta mới tiến hành sự thay
đổi. Và sau cùng, vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải ủng hộ và tạo điều kiện
cho chơng trình đào tạo và phát triển.
2.Tiến trình đào tạo và phát triển:
2.1 Mục tiêu:
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện đợc phản ánh qua 3
thành tố sau: Đào tạo, giáo dục, phát triển.
Khi xác định rõ từng thành tố của chức năng đào tạo, huấn luyện thì chúng ta
sẽ nghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển. Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn
xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, giai đoạn kế tiếp là ấn định các mục tiêu cụ
thể. Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra đó là: Các nhu cầu đào tạo của doanh
nghiệp là nhu cầu nào? và Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ
lực đào tạo và phát triển?. Các mục tiêu đó có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng
của một chức vụ nào đó và mục tiêu đó cũng có thể rộng rãi, dàn trải nh nâng kỹ
năng quản trị của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất (gồm quản đốc, đốc công,
kiểm soát viên).
Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản
trị giỏi phải thờng xuyên kiểm tra và đánh giá xem chơng trình đã đáp ứng với các
nhu cầu và mục tiêu đề ra cha. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của
chơng trình này. Bất cứ chơng trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng
động và tiếp diễn không ngừng.
Vũ Thị Khuyên lớp QLKT 40A
12
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các PP thích hợp
Lựa chọn phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo-phát triển
Đề án môn học Thầy giáo hớng dẫn:TS. Phan Kim Chiến
Hình : Tiến trình đào tạo và phát triển.

Hình 1: Tiến trình đào tạo và phát triển.
Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit, p.272.
2.2 Các phơng pháp đào tạo và phát triển.
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều phơng pháp đào tạo và phát triển nhng trong
phạm vi bài viết này em chỉ trình bày các phơng pháp có thể áp dụng tại Việt Nam
trong giai đoạn trớc mắt cũng nh tơng lai.
Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tợng từ sinh viên
thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất, đến cấp quản trị
trung cấp và cao cấp.
Các phơng pháp đào tạo và phát triển sẽ đợc trình bày theo 2 đối tợng đó là cấp
quản trị và công nhân trực tiếp sản xuất.
2.2.1 Các ph ơng pháp phát triển cấp quản trị:
Bao gồm: phơng pháp dạy kèm, phơng pháp trò chơi kinh doanh, phơng pháp
hội nghị, phơng pháp mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, thực tập sinh, phơng pháp
đào tạo tại bàn giấy, phơng pháp đóng kịch, phơng pháp luân phiên công tác giảng
dạy, phơng pháp giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ, bài thyết trình trong lớp và các ph-
ơng pháp khác. Tuy nhiên chúng ta chỉ trình bày một số phơng pháp sau:
*Phơng pháp dạy kèm.
Vũ Thị Khuyên lớp QLKT 40A
13
Đề án môn học Thầy giáo hớng dẫn:TS. Phan Kim Chiến
Là một phơng pháp đào tạo tại trỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở dạy một
kèm một. Để đạt đợc kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức
toàn diện về công việc liên hệ với các mục tiêu của cơ quan. Họ phải là ngời mong
muốn chia sẻ thông tin với cấp dới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện
công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tởng lẫn nhau.
*Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy.
Là một phơng pháp mô phỏng trong đó thành viên đợc cấp trên giao cho một
số hồ sơ giấy tờ kinh doanh, các loại hồ sơ giấy tờ này đa qua bàn giấy của một quản
trị gia. Các hồ sơ này không đợc sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp
xếp phân loại từng loại cần xử lý khẩn cấp tới loại cần xử lý bình thờng. Học viên đợc
yêu cầu xem các thông tin và sắp xếp theo thứ tự u tiên. Đây là phơng pháp hữu hiệu
giúp cho nhà quản trị giải quyết các vấn đề có tính chất thủ tục một cách nhanh gọn
đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoa học.
*Phơng pháp đóng kịch (role playing).
Đây là một kỹ thuật đa ra một số vấn đề nan giải nào đó rồi sau đó vấn đề đợc
phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai trò nào đó trong cơ
cấu tổ chức trong một tình huống nhất định nào đó và sau đó nhập đúng vai trò đó.
Phơng pháp này giúp cho sự thấu cảm, thông cảm và phẩm chất mà một nhà quản trị
cần phải có.
*Phơng pháp luân phiên công tác(Job rotation).
Là phơng pháp chuyên công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang
công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến
thức thu hoạch đợc qua quá trình này rất cần thiết để cho họ sau này đảm nhận những
công việc cao hơn.
*Phơng pháp giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình.
Theo phơng pháp này thì công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa, hoặc
là một loại máy móc nào đó. Phơng pháp này gồm 3 chức năng:
-Đa ra các câu hỏi, các sự kiện hoặc các vấn đề.
-Cho phép học viên trả lời.
-Thông tin phản hồi dựa đúng vào câu trả lời của học viên.
Là phơng pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên. Học viên đọc
một đoạn sách hay xem hoặc nghe một đoạn băng sau đó trả lời ngay các câu hỏi.
Nếu trả lời đúng học viên học tiếp chơng trình kế tiếp, nếu trả lời sai học viên tiếp tục
làm lại.
*Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ.
Theo phơng pháp này học viên học ngay trên máy vi tính và đợc giải đáp ngay
trên máy tính. Máy sẽ trả lời mọi thắc mắc của ngời sử dụng cũng nh kiểm tra kiến
thức của ngời sử dụng, đồng thời còn hớng dẫn ngời sử dụng còn thiếu kiến thức nào,
cần tham khảo thêm tài liệu gì.
2.2.2 Ph ơng pháp đào tạo công nhân.
Có bốn phơng pháp sau:
Vũ Thị Khuyên lớp QLKT 40A
14
Đề án môn học Thầy giáo hớng dẫn:TS. Phan Kim Chiến
a.Đào tạo tại chỗ: Công nhân đợc phân công làm việc chung với một ngời thợ
có kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe
những lời chỉ dẫn và làm theo. Phơng pháp này chỉ có kết quả nếu hội tụ đủ 3 điều
kiện sau:
-Đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dới.
-Cấp trên chịu trách nhiệmtạo một bầu không khí tin tởng.
-Cấp trên phải là một ngời biết lắng nghe.
b.Đào tạo học nghề: Là phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng
pháp đào tạo tại chỗ. Thời gian huấn lyện có thể từ 1 đến 6 năm tùy theo từng loại
nghề. Huấn luyện viên thờng là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là các công
nhân giỏi đã về hu.
c.Phơng pháp sử dụng công cụ mô phỏng.
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ loại mô phỏng giống hệt nh
trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ đợc
computer hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển phải chuẩn bị các quầy bán
hàng, các xe hơi, máy bay mô phỏng để học viên thực tập.
d. Đào tạo xa nơi làm việc.
Phơng pháp này giống nh phơng pháp sử dụng công cụ mô phỏng nhng dụng
cụ gần nh giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Thông thờng các huấn luyện viên
là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghề cao đã
về nghỉ hu đợc mời ở lại để huấn luyện lớp trẻ.
Ch ơng II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay.
Vũ Thị Khuyên lớp QLKT 40A
15
Đề án môn học Thầy giáo hớng dẫn:TS. Phan Kim Chiến
I.Thực trạng chung nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp
Việt Nam.
1.Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trờng và hội nhập vào nền kinh tế thế
giới, môi trờng kinh doanh nớc ta chịu sự tác động rất mạnh của môi trờng kinh
doanh chung. Đã đến lúc các doanh nghiệp phải nhìn nhận các vấn đề cho đúng đắn
và xây dựng cho mình một chiến lợc về nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc xây dựng đội
nhũ lao động đủ mạnh về số lợng và chất lợng không chỉ phụ thuộc vào các nỗ lực
của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc rất lớn vào phơng thức, chất lợng hoạt động của
các cơ sở đào tạo và giáo dục trong xã hội, sự điều tiết vĩ mô của nhà nớc Do đó
chiến lợc phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp phải bao gồm những phơng
hớng có liên quan tới yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
1.1Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:
-Các yếu tố xã hội, dân c và tự nhiên gồm: truyền thống tập quán, thói quen và
nghệ thuật ứng xử, các qui phạm t tởng đạo đức Các yếu tố này tạo nên lối sống văn
hoá và môi trờng hoạt động xã hội của con ngời nói chung và ngời lao động trong
doanh nghiệp nói riêng, góp phần hình thành và làm thay đổi cả về số lợng, chất lợng
cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
-Các yếu tố về cơ cấu lao động xã hội thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ
dân trí, trình độ hiểu biết và chuyên môn tay nghề. Có ảnh hởng trực tiếp đến số lợng,
chất lợng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hiện nay các doanh nghiệp
nớc ta luôn có khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu về số lợngvà cơ cấu theo tuổi tác,
giới tính ngời lao động. Tuy nhiên trình độ lao động còn thấp nhất là lao động đòi hỏi
tay nghề cao, số lợng ngời trong độ tuổi lao động tăng ngày một cao.
-Các yếu tố chính trị gồm mục tiêu, đờng lối chính trị và đối ngoại của Nhà n-
ớc trong mỗi thời kỳ nhất định. Đây là những điều kiện rất quan trọng để các doanh
nghiệp phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy vậy
đây cũng là thách thức lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam khi phải cạnh tranh với
các doanh nghiệp nớc ngoài.
-Các yếu tố kinh tế: Có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới nguồn nhân lực
của mỗi doanh nghiệp. Hiện nay tốc độ tăng trởng kinh tế nớc ta có xu hớng chậm lại
làm cho các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực.
-Các yếu tố thuộc về hệ thống đào tạo của xã hội: Gồm số lợng, chất lợng và
cơ cấu hệ thống đào tạo, các hình thức và phơng pháp đào tạo, chi phí đào tạo cà sử
dụng kết quả của đào tạo xét trên góc độ xã hội.
-Môi trờng pháp lý: Là nhân tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các doanh
nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giũa ngời lao động và ngời sử dụng lao động, là
tiền đề cho doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và
phát triển nguồn nhân lực.
-Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hởng mạnh mẽ đến
nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít
lao động, từ đó ảnh hởng tới qui mô, chất lợng và cơ cấu lao động, ảnh hởng đến
những đòi hỏi về mặt chất của nguồn nhân sự.
Vũ Thị Khuyên lớp QLKT 40A
16

Xem chi tiết: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp