giải pháp nhằm thực hiện chiến lược tham gia đầu tư mở rộng ngành và chuyên môn

LINK DOWNLOAD MIỄN PHÍ TÀI LIỆU "giải pháp nhằm thực hiện chiến lược tham gia đầu tư mở rộng ngành và chuyên môn": http://123doc.vn/document/1051090-giai-phap-nham-thuc-hien-chien-luoc-tham-gia-dau-tu-mo-rong-nganh-va-chuyen-mon.htm

5

Hình 1.2 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter.
1.2.1.1 Về nguồn lực:
Nguồn lực của công ty bao gồm nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình và
nguồn lực nhân sự
- Nguồn lực hữu hình là những thứ dễ xác định và đánh giá. Nguồn lực tài chính và
tài sản hữu hình được ghi nhận trong các báo cáo tài chính của công ty.
- Nguồn lực vô hình là một thứ nguồn lực không thể thấy được nhưng luôn quan
trọng so với ngu
ồn lực hữu hình bởi vì nó có thể trở thành một nhân tố chính trong
việc xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những nguồn lực vô hình như
danh tiếng, thương hiệu, hình ảnh, bản quyền, phát minh, công nghệ, bí quyết…
- Nguồn lực nhân sự là nguồn lực quan trọng nó cung cấp cho công ty kỹ năng, kiến
thức và khả năng đưa ra các quyết định.
1.2.1.2 Khả năng
Bản thân nguồn lự
c không mang lại lợi ích của doanh nghiệp nếu nguồn lực
ấy không được sử dụng và quản trị hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp. Để có thể xác định khả năng của công ty, ta xác định khả năng của các khu
vực chức năng trong mối liên hệ giữa các khu vực chức năng trong công ty với nhau
như:
- Về chức năng quản trị: qu
ản trị tài chính, kiểm soát chiến lược công ty, tính
hiệu quả trong việc tạo dựng động lục và phối hợp giữa các đơn vị trong
công ty, quản trị và quản trị nguồn lực.
- Tính hiệu quả và đa dạng của hệ thống thông tin trong việc cung cấp thông
tin cho việc ra quyết định.
- Khả năng trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
- Khả năng về
sản xuất
Các nguồn
l
ự
c
Năng lực
đ
ặ
c bi
ệt

Khả năng
Lợi thế về phí tổn thấp

Hoặc

Lợi thế về tính khác biệt của
sản phẩm
Giá trị sản
phẩm
6
- Khả năng về thiết kế sản phẩm
- Khả năng về Marketing: xúc tiến và quản trị thương hiệu, thấu hiểu và đáp
ứng với xu hướng thị trường
- Khả năng bán hàng đáp ứng: bán hàng hiệu quả, kỹ năng chăm sóc khách
hàng.
1.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bứơc cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận
đánh giá các y
ếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
- Liệt kê các yếu tố thành công then chốt bao gồm những điểm mạnh và điểm
yếu.
- Ấ
n định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (Quan trọng nhất) cho
mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty
trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có
ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất
cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm
yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), đi
ểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong mối quan hệ so sánh
tương đối với các đối thủ trong cùng một ngành trong khi mức độ quan
trọng dựa trên cơ sở ngành.
- Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi y
ếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức
1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
7

Hình 1.3: Sự tác động của các yếu tố bên ngoài đến cơ hội và nguy cơ.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một nhân tố tác động khách quan
và ảnh hưởng đến đáng kể kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do thế đây là vấn
đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong suốt quá
trình hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ
thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh
tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.
Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường,
gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy
cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trườ
ng bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường
chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền
sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Có thể phân chia các nhân tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai
nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ
mô gồm các nhân tố văn hóa, kinh tế, xã hội, chính trị, luật
pháp ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại
của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn
môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và
Môi trường vĩ mô

- Ảnh hưởng kinh
tế
- Ảnh hưởng xã
hội, nhân khẩu,
văn hóa và địa lý
- Ảnh hưởng chính
trị, luật pháp và
chính phủ.
- Ảnh hưởng công
nghệ
Môi trường vi mô

- Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
- Người cung cấp
- Khách hàng
- Sản phẩm thay
thế
- Những người gia
nhập ngành





Các cơ hội và
mối nguy cơ của
tổ chức
8
luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi
chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi.
 Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó
ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các ngành
trong nền kinh tế, đồng thời là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.

Đối với các yếu tố xã hội cần quan tâm đến các yếu tố sau đây:
- Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phưong
sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng.
- Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng cầu, tăng thị trường
tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến l
ược của doanh nghiệp.
 Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra
nhiều cơ hộ và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội
để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao,
đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để
doanh nghịêp khác vận dụng. Công ngh
ệ làm rút ngắn chu kỳ sống của sản
phẩm.
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Nhóm thứ hai là các nhân tố vi mô trong nội bội ngành đây là nhóm nhân tố
nói lên khả năng cạnh tranh cũng như tính hấp dẫn của thị trường. Nhóm nhân tố
này tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp có khả năng kiểm soát
và tác động trỏ lại đối với nhân tố này chứ không chỉ né tránh sự tác động của nó.
Như doanh nghi
ệp có thể triển khai các chiến lược kinh doanh nhằm điều hướng,
thay đổi thị trường, gợi mở nhu cầu hay gây áp lực lên các đối thủ cạnh tranh, nhà
cung cấp bằng khả năng tài chính và sức mạnh thị trường.
Nói chung, việc đánh giá kịp thời những thay đổi bất lợi cũng như thuận lợi
của các nhân tố bên ngoài không chỉ giúp doanh nghiệp né tránh rủi ro và còn giúp
doanh nghiệp tận dụng các cơ h
ội trong kinh doanh.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh là hai
công cụ cần thiết và thường dùng khi đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.2.1.3 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh.
9
Trong tất cả sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một công ty, ảnh hưởng của cạnh tranh được xem là quan trọng nhất.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những
ưu thế và đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài. Ma tr
ận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định
cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn sự ổn định về tài
chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và
phát triển.
Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty
đối thủ cạnh tranh
được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm
quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá
của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc
biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được so sánh với các phân loại của
công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan
trọng.
1.2.1.4 Ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ
bên ngoài.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng đối vớ
i các yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công
ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó sự phân loại ở
bước 2 dựa theo ngành.
10
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số đối với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
1.2.3 Hoạch định và lựa chọn chiến lược
1.2.3.1 Xác định các m
ục tiêu dài hạn và ngắn hạn
Kết quả việc phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp sẽ phản ánh các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cũng như các
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Dựa trên thực trạng của công ty và tham vọng của công ty trong tương lai,
các mục tiêu sẽ được thiết lập và Mục tiêu trở thành định hướng và phương châm
hoạt động của công ty. Các chi
ến lược được lựa chọn là các chiến lược mang tính
khả thi cao và có khả năng đạt được các mục tiêu đề ra.
Các mục tiêu này sẽ luôn được kiểm tra, đánh giá nhằm xem xét mức độ
hòan thành mục tiêu và tính hiệu quả của các chiến lược đề ra, sự tác động và phù
hợp của các mục tiêu hiện tại đối với tình hình cụ thể và kết quả hoạt động của công
ty.
1.2.3.2 Ma trận SWOT.
Việc phân tích chi
ến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ
quan dựa trên các thông tin khách quan trong quá trình phân tích các nhân tố bên
ngoài và các nhân tố bên trong.
Để thực hiện phân tích SWOT xác định vị thế cạnh tranh của một công ty,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
− Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình
cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem
xét v
ấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ
không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ
cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản
phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không
phải là ưu thế mà là điều cầ
n thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

11
− Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ
sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản
thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc
này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
− Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ h
ội có
thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong
phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh
vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số …
− Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi
đặc thù về công việc, về sả
n phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi
công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không?
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tình hình bên trong (điểm mạnh và điểm yếu) và bên ngoài
(cơ hội và nguy cơ) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu
và dễ xử lý hơn.
 Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
− SO: Các chiến lược dựa trên ư
u thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị
trường.
− WO: Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để
tận dụng cơ hội thị trường.
− ST: các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị
trường.
− WT: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua ho
ặc hạn chế tối đa các yếu
điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi
cho công ty vì có vô số biện phá khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp
này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
 Ưu điểm
− Chỉ
rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội
và đe dọa từ môi trường bên ngoài.
12
− Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
dọa để doanh nghiệp thực hiện.
 Hạn chế
Ma trận SWOT đưa ra vô số chiến lược bằng các kết hợp các yếu tố và giúp
đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay
quyế
t định chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để
được phát triển chưa được trả lời ở đây.
Để khắc phục sự hạn chế của SWOT và nâng cao tính khả thi trong việc đề
ra chiến lược cho doanh nghịêp, tôi sử dụng sơ đồ xương cá để giúp doanh nghịêp
lựa chọn được chiến lược then chốt và đề ra các giải pháp th
ực hiện chiến lược.
1.2.3.3 Sơ đồ xương cá:
Vận dụng sơ đồ xương cá để đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố
môi trường và xác định các yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghịêp.

Hình 1.4: Sơ đồ xương cá.

Trên cơ sở xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của
doanh nghiệ
p để tìm giải pháp chiến lược, ta vận dụng sơ đồ xương cá như sau:
Nửa trên của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên ngoài tạo
ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghịêp. Nửa dưới của sơ đồ là những yếu tố tác
động thuộc môi trường bên trong thể hiện điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp. ở bên trái sơ đồ
là những yếu tố tác động của môi trường và ở bên phải của
sơ đồ là các biện pháp khai thác hay hạn chế các yếu tố trong môi trường.
Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ cho chúng ta thấy các giải pháp nào lặp lại
nhiều lần hoặc những giải pháp nào được đưa ra các tác động mạnh, có ý nghĩa tiên
quyết là những giải pháp mà nếu thực hiện thì chúng ta sẽ khai thác một cách có
Cơ hội
Nguy cơ
Điểm mạnh
Điểm yếu
Các tác động
Các tác động
Giải pháp
Giải pháp
Mục
Tiêu
13
hiệu quả thời cơ, điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu. Đó
là những giải pháp được chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược.
Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh
nghiêp, có thể sử dụng một số phương pháp bổ sung như phương pháp chuyên gia
để hoạch định chiến lược của doanh nghiệ
p đạt hiệu quả cao nhất, tối ưu nhất.


KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chiến lược là những phương tiện để đạt được những mục tiêu dài hạn. Hoạch
định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định, định hướng mục tiêu
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp:
- Nghiên cứu môi trường ho
ạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài.
o Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm các yếu tố nội tại bên
trong doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
o Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ
mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sả
n xuất kinh doanh
của mình.
- Xác định mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc
xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma tr
ận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT,
sơ đồ xương cá và phương pháp chuyên gia.



14
CHƯƠNG II:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HỌAT ĐỘNG CỦA MAERSK

2.1 Giới thiệu ngành và lĩnh vực hoạt động của Maersk.
2.1.1 Lịch sử phát triển ngành vận chuyển hàng hóa bằng container.
Container giúp giảm đáng kể chi phí vận hành ở các cảng, đóng góp lớn vào
việc giảm cước tàu và thúc đẩy dòng chảy thương mại. Container trở thành một yếu
tố quan trọng trong việc phát triển lĩnh vực logistics.
Năm 1920 tàu hỏa ở một vài châu lục bắt đầu vận chuy
ển hóa hóa trong các
container sau đó chúng được chuyển sang các xe tải và tàu để di tiếp các hành trình
kế tiếp.
Năm 1951 chiếc tàu đầu tiên được thiết kế để vận chuyển hàng hóa bằng
container được sản xuất ở Đan Mạch, và các con tàu bắt đầu vận chuyển hàng hóa
bằng container qua lại giữa Seatle và Alaska.
Trong 20 năm đầu tiên sử dụng container trong việc vận chuyển hàng hóa,
kích cỡ container khác nhau giữa các quốc gia đã làm cản trở việc phát huy hiệu ích
của container, ngăn cản sự liên kết và hình thành phương thức vận chuyển toàn cầu.
Trước tình hình đó, các hãng tàu quốc tế bắt đầu thảo luận về qui định kích cỡ
chuẩn cho container.
Năm 1970 ấn phẩm về kích thước chuẩn của container ra đời, mở đầu cho
một giai đọan phát triển mới của ngành vận chuyển hàng hóa bằng container.
Vận chuyển hàng hóa bằng container đã cách mạng hóa ngành vận chuyển
hàng hóa. Ngày nay kh
ỏang trên 90 % hàng hóa không phải là hàng rời được vận
chuyển bằng container. Con tàu container lớn nhất hiện nay là Emma Maersk, chiều
dài 396 m được hạ thuỷ vào tháng 8 năm 2006 có khả năng vận chuyển 14.500
TEU
2.1.2 Khái niệm về logistics.
Logistics là một nghệ thuật và khoa học về quản lý và kiểm soát mang tính
chiến lược luồng hàng hóa, thông tin, dịch vụ và con người từ nguồn sản xuất đến
nơi tiêu thụ. Việc đáp ứng mọi thị tr
ường và sản xuất sẽ dễ dàng hơn nếu có sự hổ
trợ từ logistics. Những hổ trợ của logistics bao gồm thông tin, vận chuyển, tồn kho,